Print + App: Unternehmensberater 2016

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Titel: Consulting 4.0

Zum Inhalt dieses Heftes schreibt Chefredakteurin Susanne Risch:

Hoch konzentriert

Es ist noch gar nicht so lange her, da waren die Kompetenzen eindeutig definiert: Ein ordentlicher Unternehmensberater hatte umfassend gebildet zu sein; er brauchte spezielles Methodenwissen, klar, vor allem aber musste er Erfahrung und Expertise über Branchen und Fachgebiete hinweg vorweisen können. Es war die Zeit der Generalisten, und auch wenn sie noch immer von einzelnen Branchenvertretern beschworen wird: Sie ist vorbei.

Natürlich sollte sich ein Berater auch heute in verschiedenen Themen und Industrien auskennen, ein paar Tools und Methoden können ebenfalls nicht schaden. In erster Linie ist jedoch Spezialwissen gefragt. Ein tiefes Know-how in einem Fach, erstklassiges Detailwissen in einer Branche. Heute ist es nicht mehr peinlich, wenn sich jemand nur im Pricing auskennt oder in Data Analytics. Wer sich konzentriert, punktet. Das gilt für Personen wie Unternehmen.

Ein gutes Beispiel für eine sehr besondere Beratungskompetenz ist etwa die BB Göttingen GmbH. Die älteste unabhängige Unternehmensberatung für Land- und Forstwirtschaft in Deutschland betreut rund 500 Betriebe – und muss so leicht keine Konkurrenz fürchten (Seite 26). Das gilt wohl auch für Wolfgang Heinbach, einen Berater aus Stuttgart, der sich mit seiner Firma GMP German Machine Parts in einer Nische breitgemacht hat. GMP ist ­heute Spezialist für Obsoleszenzmanagement, das heißt, die Berater organisieren Spezial-Bauteile für Maschinen, die in die Jahre gekommen sind – also für weite Teile der deutschen Industrie (Seite 42).

Speziell auf eine ganz andere Art ist die IT-Beratung Auticon, die nur Autisten als Consultants beschäftigt. Deren Fähigkeit zur Mustererkennung in Kombination mit einer ungewöhnlich hohen Konzentrationsfähigkeit zahlt sich für die Auftraggeber aus unterschiedlichen Industrien aus (Seite 70). Genau wie die Expertise der Jungunternehmer von Phantominds, die Klientenprobleme mit einer Kombination aus Beratung und Crowdsourcing lösen wollen (Seite 48).

Wer kein Detailwissen hat und genug Geld, kauft sich, was er braucht und für zukunftsfähig hält. Die Einkaufswelle rollt, und ganz oben auf den Listen stehen renommierte Firmen, die sich auf einzelne Branchen oder Fachgebiete fokussiert haben. Ob die Merger und Akquisitionen bei Beratern besser funktionieren als bei ihrer Klientel, muss sich allerdings erst noch zeigen (Seite 6).

Das gilt auch für die anderen Formen von Kompetenzbeschaffung, die mittlere und große Häuser derzeit betreiben. Um die Kundschaft auf dem Weg in die Wissensgesellschaft mit ihrer modernen industriellen Fertigung begleiten zu können, schließen sich Berater zum Beispiel mit Gründern, Investoren und Technologieanbietern zusammen. Roland Berger setzt auf solche Partnerschaften, um sich den Zugriff auf Know-how zu sichern, das im Haus nicht vorrätig ist. Die Berater von McKinsey und der Boston Consulting Group machen Industrie 4.0 für ihre Kunden in Modellfabriken erlebbar – und lernen gleich mit in
ihren frisch gegründeten Digital Labs, in denen altes Beraterwissen und neues Denken erfolgreich zusammenspielen sollen. Die eine, die richtige Strategie gibt es nicht, das belegen die „Stimmen aus der Praxis“. Aber das war ja nie anders, auch wenn es Unternehmensberater einen gern glauben machten. //

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