Die Printmagazin-Reihe McK Wissen transportiert das Know-how der Consulting-Firma McKinsey & Company. Die Reihe umfasst 20 Ausgaben und erschien von 2002 bis 2007.

Über dieses Heft schreibt Susanne Risch in ihrem Editorial:

In der Wirtschaft würde man es Turnaround nennen, in der Politik heißt es Reform. Beides geht nicht ohne Schmerzen, beides braucht Zeit. Und beides geschieht in der Regel nicht freiwillig. Wer eingetretene Pfade verlassen und neue Wege gehen soll, tut dies, weil er muss. Am nötigen Druck mangelt es Deutschland nicht. Die Bürger beklagen den Verlust von Fürsorge, die Wirtschaft leidet unter der Bürokratie. Und auch der Staatsapparat selbst ächzt unter den Strukturen, die er sich geschaffen hat in Zeiten, in denen es ums Verteilen ging. Inzwischen geht es um die Existenz. Die Einnahmen sinken, die Bedürftigkeit wächst. Der Staat soll immer mehr leisten und hat immer weniger Geld. Was also tun? Wo anfangen? Das haben wir uns auch gefragt – und erst gar nicht nach der einen Antwort gesucht. Die richtige Strategie, das funktionierende Konzept gibt es ohnehin nicht, das gilt für Behörden wie Unterneh-men. Aber auch die Großorganisation, die nicht dem Kunden, sondern dem Bürger dienen soll, kann besser und effizienter werden. Sie kann Ziele verfolgen und den Weg dorthin professionell managen. Sie kann für Transparenz und überschaubare Strukturen sorgen. Das System von Weisung und Obrigkeit durch Führung und Eigenverantwortung ersetzen. Und sparen, ohne schlechter zu werden. Und sie kann sich an einer Vielzahl von Vorbildern orientieren. In der Wirtschaft, aber auch im öffentlichen Sektor selbst. Wir haben eine Reihe von Beispielen gefunden, die manchmal vielleicht nur ein Anfang sind, aber zeigen, dass viel geht, wenn man will und sich bewegt. Das Land Berlin beispielsweise hat ein Amt geschaffen, das nur eine einzige Aufgabe hat: die Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes, deren angestammte Funktionen es nicht mehr gibt, dort einzusetzen, wo sie gebraucht werden. Seit Anfang 2004 steuert das Zentrale Personalüberhangmanagement die rund 3500 Beschäftigten der neuen Behörde. Das hat dem Land im vergangenen Jahr eine Ersparnis von gut vier Millionen Euro gebracht (S. 52). Auch von der britischen Delivery Unit könnte Deutschland lernen. Premierminister Tony Blair hat sie eingesetzt, um sicherzustellen, dass die Visionen der Politik auch wahr werden. Überall da, wo es klemmt, greift die Stabsabteilung ein. Sie sucht nach Ursachen für Probleme. Und entwickelt gemeinsam mit den Ministerien brauchbare Lösungen (S. 8). Der Landkreis Osnabrück macht vor, wie moderne Organisation, Effizienz und Bürgerglück zusammenpassen (S. 84); das Bundesland Hessen wagt sich an ein Tabu und wird bald das erste teilprivatisierte Gefängnis in Deutschland betreiben (S. 32). Auch die stets als Inbegriff der Bürokratie verunglimpfte Bundesagentur für Arbeit (BA) haben wir besucht. Und in Halle eine Niederlassung gefunden, in der die Mitarbeiter zwar auch keine Arbeitsplätze schaffen können. Durch eine neue Organisation können sie ihre Kunden heute aber schneller vermitteln und besser bedienen (S. 68). Ob das reicht, haben wir BA-Chef Frank-Jürgen Weise gefragt, wohl wissend, dass er weder auf die Wirtschafts- noch auf die Arbeitsmarktpolitik Einfluss hat. Stattdessen verantwortet der einstige Unternehmer eine Reform, die mit dem Kompromiss zu Hartz IV gegen seinen Willen extrem erschwert wurde – und dennoch besser vorankommt, als so mancher zugeben mag (S. 60). Die BA ist auf dem Weg zu einer wirtschaftlichen Behörde. Weil sie eine klare Strategie verfolgt. Sich auf ihre Kernkompetenzen konzentriert. Vorschriften durch Verantwortung ersetzt. Und weil sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten agiert, statt zu reagieren. Wer den Wandel treibt, hat bessere Chancen als der Getriebene. Beim Turnaround? Der Reform? Egal, da unterscheidet sich die Behörde nicht vom klassischen Unternehmen.