Zum Inhalt dieses Heftes schreibt Chefredakteurin Gabriele Fischer:

Gemeinschaftsübung

• Es ist keine gute Nachricht, wenn sich der Führungskreis zur Stategiediskussion ins Wochenendseminar verabschiedet. Nicht weil sich damit Veränderungen ankündigen könnten, son- dern weil es zeigt, dass das Management nicht auf der Höhe der Zeit ist: Strategie ist schon lange keine einsame Führungsaufgabe mehr.

Den Prozess anstoßen, begleiten, alle mitnehmen, den Laden auf Spur halten, wenn die Strecke holprig wird – das ja. Aber die Antwort auf die Frage, was das Ziel ist, wohin sich die Firma entwickeln soll: Die sollte man zumindest in Unternehmen, die vom Wissen und der Motivation ihrer Mitarbeiter leben, nicht im stillen Kämmerlein suchen.

Davon sind alle überzeugt, die sich wie der amerikanische Managementberater Gary Hamel oder der österreichische Wirtschaftswissenschaftler Hans H. Hinterhuber theoretisch mit der Sache befassen. Die Praxis sieht anders aus. In der Regel wird lieber eine Strategieberatung befragt als die Belegschaft, wie sollte es auch anders gehen? Man stelle sich vor, alle im Betrieb dächten über die Zukunft nach – wer soll dann noch die Arbeit machen? Geht schon, sagt Hamel und verweist auf den chinesischen Haushaltsgeräte-Hersteller Haier. Geht dann, sagt der Strategie-Theoretiker Henry Mintzberg, wenn strategische Planung nicht länger mit strategischem Denken verwechselt wird: Denn vor der Planung – also dem Zerlegen der Absichten in Einzelschritte – stehe die Frage, wohin die Reise geht. Nur leider, so Mintzberg, werden in der Praxis „echte Visionen und Zahlenmanipulationen“ gern verwechselt (S. 48, 30).

Die Vison ist dem kanadischen Mobiltelefon-Produzenten Research in Motion irgendwann abhandengekommen, im Abwehrkampf gegen das iPhone blieb bald keine Zeit mehr, ein Ziel zu fokussieren. Dagegen wirkt Big Blue nach außen wie eine Firma, die immer ganz genau weiß, warum sie was tut. Ein Blick zurück auf die vergangenen 100 Jahre von IBM zeigt allerdings: Das sieht nur so aus (S. 56, 80).

Wie soll man auch bei seiner Linie bleiben, wenn die Zeiten immer unsicherer und die Einschläge immer heftiger werden? Für Jeff Bezos ist das keine Frage: Sein Unternehmen Amazon will selbst der Zerstörer sein. Die Heidelberger Druckmaschinen AG hat einen etwas sanfteren Ausweg gesucht: Der Maschinenbauer wandelt sich nach langen Krisenjahren zum Serviceunternehmen, keine Frage, dass das nur in einem gemeinsamen Kraftakt geht (S. 64, 40).

Das haben wir eigentlich längst verstanden: In der Wissensgesellschaft geht die Zeit der One-Man-Show zu Ende – und doch ist der Übergang schwieriger als gedacht. Natürlich braucht es den Mut der Gründer, denen dafür Anerkennung gebührt. Aber sie kämen nicht weit, blieben sie allein. Und spätestens wenn sie ihre Firmen verkaufen, zeigt sich die inzwischen gegenseitige Abhängigkeit: Wenn die Mitarbeiter nicht mitziehen und gehen, haben die Inhaber von Wissensunternehmen nur noch eine leere Hülle anzubieten (S. 120, 112).

Wie aber soll das gehen, ein gemeinsamer Strategieprozess? Alle fragen? Alle zusammen- holen? Das wäre schon bei einem kleineren Mittelständler ein Kraftakt. Doch wer wirklich vorankommen will, wird Wege finden. Und möglicherweise hilft als Einstieg ausgerechnet das stille Kämmerlein: Was wollen Sie? Persönlich? Wohin soll Ihre Reise gehen?
Vielleicht ist danach die Strategie der Firma gar nicht mehr so relevant.

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